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4 年前
《环球企业家》专稿:Coach中国逆袭
2013年7月23日 / 凌晨2点53分 / 4 年前

《环球企业家》专稿:Coach中国逆袭

(本文由《环球企业家》 杂志授权转载,路透对其内容不负责任。)

1999年,Lew Frankfort接手Coach,并重新定位其成“能轻松拥有”的年轻奢华品牌。价格定位、时尚设计和销售渠道是令这个品牌“复活”的三大支柱

文 《环球企业家》见习记者 李姗如果你询问一个喜欢购物的中国游客去纽约要逛的地方,可能八成会回答去美国东海岸最大的Outlets—“Woodbury”的工厂店购买纽约的“土特产”—“Coach”。

2010年4月,Coach 中国旗舰店正式登陆上海最繁华地段淮海路,与爱马仕、路易威登、卡地亚旗舰店呈四角鼎立状态。坐拥上海最时尚繁华地段,豪华的装修风格和精致的布局,进出都是时尚白领、潮流一族,价格动辄数千元。

Coach的门店选择可谓相当苛刻,条件是,尽可能挑选客流量在100万人次以上的马路拐角,这样行人就能从任意一条马路上看到店里的情况。为了配合每月新品上市,Coach也会全球同步换新店内陈设如沙发位置、植栽等, 由全球总部统一规划, 每个月寄出装潢包裹, 里头有当月摆设的重点与摆设位置图, 甚至全球统一播放店面音乐。

但在全球奢侈品行业版图中,在中国如此夺目的Coach,在美国本土只是一个二线品牌。

与LV、Hermes等欧洲顶级奢侈品牌动辄百余年的历史相比,只有70年历史的Coach在奢侈品行业里略显稚嫩。生于奢侈品文化积淀尚浅的美国,Coach也无法与欧洲奢侈品牌比拟贵族血统,但Coach却一直以独特的自我定位和另类做法,开辟了一条不同的路—以“轻奢侈品”的亲民姿态,以“可承受起”的高性价比,挑战欧洲老牌奢侈品,并成功在中国这样的新兴市场获得“逆袭”,取悦了更多的中国消费者。

新起点:引爆亚洲

纵观Coach进入亚洲市场以来的业绩,2001年到2006年,Coach日本地区的营收增长高达722%,市场排名从第五跃升第二,成为美国本土之外最为成功的海外市场。

同样,在反腐国八条推出后奢侈品行业在中国发展不景气形势下,Coach的中国业务也表现不俗。

2012 财年,Coach 中国区业务实现了超过3亿美元的销售额,增长达60%。第一季度同比增长40%,同店销售同比有双位数增长,今年1月Coach在中国大陆的第100家店在乌鲁木齐开张,3月份中国大陆门店数量突破100,达到118家。

而占比近70%的北美,本季度仅开3家新店,同时关闭5家,直营店同店销售同比仅增长1%。同时欧洲地区也是Coach一直未能征服的领域,由于品牌竞争激烈,Coach也只是在2010年6月才把自己的店开到巴黎春天百货等大型百货公司。

缘何在欧美等成熟市场的开拓放慢了步伐,却可以在亚洲地区颇受青睐呢?这不得不归功于公司董事长兼CEO Lew Frankfort。他上任后,敏锐地抓住亚洲潜在爆发的市场机遇,积极开创亚洲生产基地,并合理制定了相应的策略。

根据全球知名战略咨询公司贝恩公司发布的《2012年中国奢侈品市场研究》称,中国奢侈品规模已经达到1150亿人民币,全球排名第五。而相较于奢侈品发展饱和和消费者成熟的欧美市场,在新兴的亚洲市场,消费者对奢侈品品牌认知相对滞后,一线品牌和二线品牌之间的界限尚未分明。2005年之后,中国的奢侈品市场才步入发展期,在业内更多被视为高档消费品而非奢侈品的Coach,在Lew Frankfort带领下,选择在中国大展拳脚,自然是一个明智且长远的抉择。

复活的三大支柱

在《权威预科生手册(The Official Preppy Handbook)》书中,自命不凡又崇尚高贵的欧洲人在调侃美国首批资本家后代的生活情趣时曾这样描述:富而不露,奢而不华,女士们往往人手一个“多年不坏、颜色最好是海军蓝和酒红的Coach 帆布袋”。

因此,Coach曾被时尚界带有贬意地戏称为“妈妈的手袋”。

1999年,Lew Frankfort接手Coach,并重新定位其成“能轻松拥有”的年轻奢华品牌。纵观Coach这些年的发展,价格定位、时尚设计和销售渠道是令这个品牌“复活”的三大支柱。

对外经贸大学奢侈品研究中心专家曾明月接受《环球企业家》采访时说:“由于在美国文化下发展起来的根基,它的打造方式和LV等欧系奢侈品牌不尽相同,但Coach产品百变的革新速度和取悦大众消费者市场定位正是它能在竞争激烈的市场中站稳脚跟的原因。”

从1941年阁楼起家的家族经营工作坊,到如今在美国本土拥有200多家销售点,并在海外逐渐打开市场,建立起奢侈品形象的Coach,品牌塑造可谓功不可没。

在Coach中国区总裁兼首席执行官Jonathan Seliger的描述中,“这种定位意味着,Coach 每一件手工制作的产品都拥有可与欧洲奢侈品品牌媲美的优质材料和工艺,但价格却不至于可望而不可及,只有他们的40%至60%”。

他更大胆地指出,“由于经济可能会继续低迷,人们将倾向于寻求更能够承担得起的奢侈品,更亲民的价格,而这正是Coach所提供的。我们认为,潜在的经济下滑不但不会影响我们,反而会从中受益。”在数字化网络媒体高速运转的今天,越来越多消费者通过社交媒体的方式了解品牌,Coach当然不会放过这一绝佳的模式。

新浪微博和腾讯微信这类社交媒体,是目前Coach在中国做品牌推广、提升知名度的一个重要窗口。Coach官方微博的运营团队就是由Seliger一手创建的,目前已有69万多粉丝。

Coach微博内容更新主要包括发布新品、宣传品牌、传播纽约时尚动态消息,粉丝们喜闻乐见地通过Coach的产品从而了解纽约时尚的走向和发展趋势。粉丝将Coach品牌与纽约时尚关联,而这是负责微博运营的团队所希望并乐见的。

美国《巴伦周刊》曾评价:“对客户偏好和愿望的了解, 几乎没有哪家公司能与Coach 公司相匹敌”。

事实上,消费群过窄,奉行“设计引导消费”,不关注消费者需求,是欧洲老牌奢侈品厂商的一贯做法。但很多大牌的设计师都有鲜明的个性,因设计理念过于离经叛道,设计师与品牌闹翻的例子也不在少数。这恰恰是Coach的董事长兼CEO Lew Frankfort最为厌恶的欧洲奢侈品经营之道。

Jonathan Seliger也自认Coach与其他高端奢侈品牌有不同的目标人群,“在美国,传统欧洲奢侈品牌的目标群体只锁定最顶端3%的高收入家庭,但Coach 将这个范围扩展到20%”。

Coach所想的恰恰是满足更多消费者的需求,坚持开展严谨的消费者调研,并通过分析数据预测潮流趋势,从中寻找产品的设计元素。执行创意总监Stuart Vevers会带领团队不断寻找新的灵感以注入创新元素,当然每件新产品也都会在市场上进行影响力评估。

Jonathan Seliger就提出,“Coach通过网络、邮件、电话、小组讨论访谈等方式,对全球超过50000名消费者进行调查,其中包括8000 名中国消费者”。这种方式在他看来是“满足消费者需求而产生的高回购意愿反而更有助于Coach 保持良好的品牌形象。”

曾明月对此也告诉《环球企业家》,这种多渠道的媒体手段正符合Coach对他们大众化定位的一个特色,即便在按照传统欧洲的奢侈品打造模式来看Coach算不上奢侈品,只能说是一个时尚品,但仍然不能否认它市场表现很好的事实。

Jonathan Seliger在接受媒体采访时表示,Coach从今年起将以每年至少新开30家门店的速度,布局中国市场,通过快速稳固市场份额巩固其在中国的优势地位。

对于在某种角度“另辟蹊径”的Coach来说,营造距离感从来不是他们的初衷,在他们尝试与顾客亲切“面对面”时,或许作为以“轻奢侈品”角逐的后起之秀,他们也可以把劣势变为优势。

比如,他们要求所有专卖店的店门永远敞开,以保证对所有消费者欢迎的姿态。这种轻微的改变,就很讨巧也很讨消费者欢心。(完)

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